La Dicotomía del Ejecutivo: Entre Incentivos y Desempeño

¿Por qué fracasa el ideal del ejecutivo?

En el imaginario empresarial, el ejecutivo ideal es un estratega lúcido, disciplinado, capaz de alinear intereses diversos, tomar decisiones oportunas bajo incertidumbre y sostener el rumbo en entornos volátiles. Sin embargo, ese ideal tropieza una y otra vez con una realidad más humana: limitaciones cognitivas, sesgos atencionales, presiones institucionales y estructuras de recompensa que distorsionan su comportamiento. Barnard ya lo advirtió: el ejecutivo no es un autómata racional, sino un actor inmerso en la tensión entre fines organizacionales y propósitos personales. Simon lo complementó mostrando que la atención humana es limitada y seriada, lo que hace inevitable la simplificación de objetivos y la actuación oportunista ante la presión del entorno.

Estado del arte: entre la psicología ejecutiva y la teoría de la agencia

Las funciones ejecutivas, entendidas como habilidades de autocontrol, planificación, inhibición de impulsos y flexibilidad cognitiva, han sido abordadas desde la neuropsicología (Diamond, Gilbert, Lezak) y desde el análisis organizacional. Mientras los psicólogos destacan su vulnerabilidad ante el estrés, la fatiga o el aislamiento, los economistas institucionales se centran en los incentivos contractuales y las estructuras de control. Esta dualidad ha generado un debate no resuelto: ¿el mal desempeño ejecutivo es consecuencia de déficits psicológicos o de arquitecturas de gobierno ineficientes? La respuesta es incómoda: ambas. No basta con “entrenar” funciones ejecutivas si los mecanismos de gobernanza estimulan la extralimitación o el quietismo racional.

Las compensaciones como disciplinamiento: ¿solución o trampa?

El uso de incentivos económicos –bonos, acciones, opciones– ha sido defendido como vía para alinear intereses entre ejecutivos y propietarios (Mehran, Andrews). Pero la evidencia es ambigua. Por un lado, se observa mayor disciplina en estructuras con alta exposición accionaria; por otro, proliferan los “perks” simbólicos que refuerzan privilegios sin vínculo claro con el desempeño. Además, el diseño de incentivos puede fomentar riesgos excesivos, manipulación contable o visión cortoplacista. En muchos casos, lo que se presenta como mecanismo de control degenera en un instrumento de captura. No es que el ejecutivo sea inherentemente voraz, sino que el sistema le premia por priorizar retornos individuales por sobre la salud organizacional.

Casos reales: entre la lucidez estratégica y la distorsión destructiva

La tensión entre el ideal y la práctica puede observarse con nitidez en casos reales. Lisa Su (AMD) lideró una de las transformaciones más admiradas de la última década, rescatando a la compañía del colapso y llevándola a competir de tú a tú con Intel y Nvidia. Su estilo combina innovación técnica con ejecución estratégica de largo plazo.

También Fred Smith (FedEx) y Lou Gerstner (IBM) encarnaron la figura del ejecutivo lúcido. Smith redefinió la logística global, y durante la pandemia asumió un rol activo en la distribución de insumos médicos. Gerstner, por su parte, rescató a IBM de una crisis terminal, reposicionándola como empresa de servicios, con foco en valor agregado y no solo hardware.

En el otro extremo, Bernard Ebbers (WorldCom) y los ejecutivos de Enron (Lay y Skilling) diseñaron arquitecturas de colapso. Inflaron ingresos, distorsionaron estados financieros y ocultaron deuda a gran escala, provocando algunas de las quiebras más sonadas de la historia. El escándalo de Olympus en Japón mostró otra cara del fenómeno: estructuras de gobernanza culturalmente resistentes al escrutinio, que permitieron ocultar pérdidas por más de una década.

Estos casos no son simplemente “errores individuales”, sino manifestaciones de sistemas donde la lógica de incentivo, la cultura organizacional y la arquitectura de control permitieron o reforzaron los desvíos.

Epílogo: del control a la consciencia estratégica

Hoy, los desafíos no son solo técnicos ni financieros. El ejecutivo contemporáneo debe enfrentar entornos cada vez más complejos, donde la estrategia no consiste en optimizar, sino en navegar contradicciones. El problema ya no es solo de agencia o de diseño de paquetes remunerativos, sino de formación doctrinaria y arquitectura institucional. Requiere una nueva generación de líderes conscientes de sus sesgos, atentos a los dilemas éticos del poder y capaces de sostener conversaciones incómodas sobre el sentido de lo que hacen. El verdadero reto no es disciplinar al ejecutivo con más contratos, sino formar una función ejecutiva que no renuncie a su rol civilizatorio.

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Referencias

Andrews, A., Linn, S. C., & Yi, H. (2017). Corporate governance and executive perquisites. Review of Accounting and Finance, 16(1), 21–45. https://doi.org/10.1108/RAF-10-2014-0116

Barnard, C. I. (1968). The functions of the executive (Vol. 11). Harvard University Press.

Diamond, A. (2013). Executive functions. Annual Review of Psychology, 64, 135–168. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-113011-143750

Gilbert, S. J., & Burgess, P. W. (2008). Executive function. Current Biology, 18(3), R110–R114.

Lezak, M. D. (1982). The problem of assessing executive functions. International Journal of Psychology, 17(1–4), 281–297.

Mehran, H. (1995). Executive compensation structure, ownership, and firm performance. Journal of Financial Economics, 38(2), 163–184.

Simon, H. A. (1986). The functions of the executive revisited. Public Administration Review, 46(1), 61–67.

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Time. (2024). Lisa Su: CEO of the Year. Time Magazine. https://time.com/7200909/ceo-of-the-year-2024-lisa-su