La definición tradicional: un saldo contable
En la literatura ortodoxa, el capital de trabajo se entiende como la diferencia entre activos corrientes y pasivos corrientes. Bajo esta definición, se le atribuye el rol de indicador de solvencia inmediata: si la empresa tiene más activos circulantes que deudas exigibles, entonces puede enfrentar sus compromisos de corto plazo. Este criterio sigue presente en manuales de finanzas clásicas y en gran parte de los análisis tradicionales.
El problema es que se trata de una definición estática y contable. El cálculo se hace sobre saldos a una fecha determinada y no sobre la dinámica de los flujos que circulan en el ciclo operativo. Una fotografía puede mostrar solvencia, pero nada dice de la velocidad con qué inventarios y cuentas por cobrar se transforman en caja real. Esta limitación hace que se confunda liquidez aparente con liquidez efectiva.
Un capital de trabajo positivo en términos contables no garantiza equilibrio financiero. Puede ser apenas un espejismo que oculta tensiones profundas en la caja, por esta razón es necesario estudiar con precisión la edad de las cuentas cíclicas, tanto del ciclo operativo como del ciclo de proveedores.
El enfoque doctrinario: inversión estructural del ciclo operativo
Desde el Gobierno Financiero del Capital, el capital de trabajo no es un residuo contable, sino una inversión estructural que sostiene el ciclo operativo y el ciclo de conversión del efectivo. La empresa necesita recursos permanentes para financiar inventarios, cuentas por cobrar y efectivo mínimo de operación. Sin este financiamiento, la rueda operativa se detiene.
Aquí no hablamos de cuentas contables, sino de masas funcionales cíclicas, ya sea inventarios que deben financiarse hasta convertirse en ventas, cuentas por cobrar que representan caja retenida en clientes, o efectivo de operación que garantiza continuidad. Todas son inversiones que cumplen una función estructural dentro del ciclo.
El error más común es considerar que el capital de trabajo es temporal o accesorio, cuando en realidad constituye un componente estable que debe financiarse con pasivos de largo plazo. Solo la parte coyuntural, vinculada a estacionalidad o variaciones puntuales de ventas, puede cubrirse con financiamiento táctico de corto plazo.
Capital de trabajo y EBITDA
La preocupación del gerente no se limita a calcular saldos, sino a garantizar que el ciclo operativo sea eficiente en su conversión de EBITDA en caja. Si los inventarios giran lento o las cuentas por cobrar se estiran, el EBITDA puede ser contable, pero no se transforma en liquidez. En ese caso, la empresa corre el riesgo de sostener resultados positivos sin capacidad de atender sus compromisos financieros.
El desafío está en acortar la distancia entre generación de EBITDA y flujo de caja. Cada día adicional en el ciclo operativo retarda la entrada de recursos que son indispensables para financiar proveedores, deuda y crecimiento. Por eso, más que un indicador contable, el capital de trabajo es una medida de eficiencia en la conversión de valor en liquidez tangible.
Este ángulo convierte la gestión del capital de trabajo en una tarea crítica para sostener la viabilidad. Un capital de trabajo mal gobernado significa que la empresa genera utilidades en papel mientras erosiona su caja en la realidad.
Implicancias para directores y gerentes
La diferencia entre la visión contable y la doctrinaria no es semántica, es estratégica. Para los directores, velar por el valor significa alinear las inversiones del ciclo operativo con fuentes de financiamiento estables. En otras palabras, el capital de trabajo debe estar respaldado por el fondo de maniobra, que constituye el financiamiento acíclico y permanente.
El fondo de maniobra no es una inversión, es la fuente de largo plazo que da sustento al capital de trabajo como inversión estructural. Si esta relación no se respeta, el resultado es un desequilibrio financiero que se manifiesta en tensiones de liquidez y en la necesidad de acudir constantemente a deuda táctica de corto plazo.
Pero incluso cuando esta relación está bien diseñada, puede transformarse en una trampa. Si el éxito de las ventas lleva a la empresa a un crecimiento sostenido, el capital de trabajo aumenta y naturalmente cambia la escala. Ese salto exige más fondo de maniobra y, en ausencia de planificación, lo que parecía equilibrio se convierte en presión sobre la caja. Por eso, gobernar el capital no es un acto estático, sino un ejercicio permanente de anticipación a los cambios de tamaño que impone el crecimiento.
Dr. Iván Araya Canelo 