Gobierno Financiero del Capital: Teoría Política del Gerente. Parte II

Parte II – Del Conflicto Interno a la Arquitectura del Poder

I. Del mediador al arquitecto del sistema

En la Parte I de este artículo sostuvimos que el gerente financiero no debe entenderse como un mero ejecutor técnico, sino como un actor político inmerso en un sistema de relaciones conflictivas que compiten por un flujo de dinero limitado. Esta lectura no es metafórica, es estructural: cada decisión financiera tiene un impacto distributivo que altera la correlación de fuerzas entre los actores que conviven al interior del capital. Se argumentó, además, que el verdadero gobierno financiero no radica en la eficiencia operativa, sino en la capacidad de sostener el equilibrio —definido o esperado— sin ceder al caos que emerge cuando cada parte actúa solo por su interés.

Esta posición se afirmó también a partir de la distinción entre reglas, tácticas y estrategia, ubicando la verdadera dimensión estratégica no en la operación, sino en las decisiones que afectan la arquitectura del poder económico. Para sostener esta arquitectura, planteamos que el gerente debe gobernar no solo los recursos, sino también su propia subjetividad financiera, en línea con la noción de disciplinamiento expuesta por Michel Foucault. Esta doble tarea —autogobierno y gobierno del sistema— sitúa al gerente financiero como un actor de tensión permanente, que debe sostener el sistema sin disolver el conflicto.

Ahora bien, si la primera parte de esta reflexión teórica buscaba reubicar al gerente financiero como figura política del capital, esta segunda parte se propone analizar cómo ese rol se plasma, contradice o fracasa en las prácticas empresariales concretas. Para ello, nos apoyaremos en evidencia doctrinaria, contraejemplos fácticos y desvíos empíricos extraídos de diagnósticos reales aplicados por Araya Consultores en el mundo empresarial chileno.

II. El desequilibrio como estado natural del sistema

Uno de los errores más extendidos en la comprensión de las finanzas corporativas es asumir que el equilibrio es un estado alcanzable y estable, quizás -como decía mi profesor Ramón Ramos- esto es el resultado del sesgo que introduce la contabilidad a las finanzas con su principio de partida doble. Esta fantasía técnica ha llevado a muchos CFOs a perseguir balances que “cuadren” en lo formal, mientras ocultan profundas contradicciones estructurales. Desde la perspectiva doctrinaria que aquí defendemos, el desequilibrio no es una anomalía: es la condición natural del sistema. No existe una empresa donde los intereses de trabajadores, bancos, clientes y accionistas se alineen sin fricciones.

Por eso, el gerente financiero no está llamado a eliminar el conflicto, sino a administrarlo inteligentemente. Este es el sentido profundo del gobierno financiero del capital: sostener un sistema que, por definición, es tenso, siempre está el latido de la provocación aunque aparentemente, se piense que los viernes el sistema descansa . A diferencia del gestor técnico que busca “cerrar brechas”, el arquitecto financiero debe crear condiciones para que esas brechas puedan ser habitadas sin que colapsen la operación. La clave está en estructurar un plan financiero que articule, sin homogeneizar, los distintos flujos, tensiones y expectativas de los agentes.

Un ejemplo revelador se observó en una empresa forestal diagnosticada por Araya Consultores: si bien los márgenes eran positivos y la deuda estructurada, el capital de trabajo mostraba una rigidez peligrosa producto de una política de pagos al contado impuesta años atrás por los dueños. El sistema estaba formalmente equilibrado, pero estratégicamente desequilibrado. El gerente financiero, al identificar esta trampa estructural, reconfiguró la política de pagos mediante un acuerdo por volumen que abrió espacio para financiar el crecimiento sin romper los equilibrios. Esta es la diferencia entre balancear y gobernar.

III. Contraejemplos: el fracaso de la estrategia por desconocimiento doctrinario

En diversos diagnósticos aplicados, se ha constatado que muchas empresas medianas fracasan no por falta de información, sino por ausencia de doctrina financiera. Gerentes que dominan sus estados de resultado, conocen sus ratios y negocian líneas de crédito, pero que no tienen un marco para comprender el poder de sus decisiones. Esta falta de orientación estratégica convierte la operación en un conjunto de tácticas dispersas, incapaces de sostener la viabilidad en escenarios complejos.

Un caso ilustrativo es el de una empresa de logística que, en pleno proceso de expansión, financió la compra de activos fijos mediante líneas de sobregiro y factoring. Aunque logró aumentar su cobertura territorial, destruyó su caja estructural en seis meses. Cuando fue consultado, el gerente financiero argumentó que el EBITDA proyectado justificaba la operación. Pero el problema no era el resultado operacional, sino el descalce doctrinario entre la inversión y su forma de financiamiento. Había violado las reglas básicas del ciclo de maduración.

Este tipo de errores no se resuelve con más dashboards ni con mejores informes de tesorería. Se resuelve con pensamiento estratégico. Si el gerente hubiese comprendido la regla de correspondencia entre la liquidez generada por el activo y el pasivo que lo financia, habría entendido que el crecimiento no podía sostenerse con deuda de corto plazo. Aquí la doctrina —como marco estratégico— no es una opción, es una necesidad. Su ausencia transforma al gerente en operador táctico, y la táctica sin doctrina conduce al colapso.

IV. La doctrina como inteligencia proyectiva

No basta con identificar reglas o ejecutar maniobras tácticas. Lo que distingue a una arquitectura financiera sólida es su capacidad proyectiva: anticiparse a los ciclos, prever los puntos de quiebre, sostener el sistema bajo escenarios de tensión creciente. Esta capacidad no es un atributo personal del gerente: es el resultado de una doctrina operativa que le permite interpretar, juzgar y decidir en entornos complejos. Es el marco que separa la intuición del criterio.

La doctrina financiera no es una colección de buenas prácticas. Es un sistema de interpretación del desequilibrio, que permite establecer prioridades cuando el sistema entra en contradicción. ¿Debe priorizarse la caja o la rentabilidad? ¿Es sostenible el crecimiento si destruye la inversión del ciclo operativo? ¿Qué parte del flujo se puede inmovilizar sin comprometer la cadena operativa? Estas preguntas no tienen respuesta técnica. Exigen un juicio estratégico, fundamentado en una gramática propia del capital.

Referencias como Gitman (en Principios de Finanzas Corporativas) establecen reglas, pero no proporcionan la arquitectura. Lo mismo puede decirse de Ross, Westerfield o Brigham. El salto doctrinario implica ir más allá de la teoría financiera clásica e incorporar elementos de teoría del poder económico. En este punto, son útiles también los aportes de Pierre Bourdieu sobre los campos de poder, Michel Foucault sobre el sujeto y el disciplinamiento, así como los de Henry Mintzberg sobre la estrategia como patrón emergente, no como diseño estático. El gerente doctrinario es aquel que conjuga estas fuentes para operar con visión y decisión.

V. Conclusión: del plan financiero al gobierno doctrinario

El verdadero plan financiero no es un Excel bien armado. Es una arquitectura política que permite sostener el conflicto sin romper el sistema. Por eso, todo gerente financiero que se asuma como tal debe comprender que no está llamado a ejecutar tareas, sino a gobernar el capital con visión estratégica y conciencia de sus efectos sistémicos. El impacto de sus decisiones no es solo técnico, es transformador: reorganiza el flujo, redistribuye el poder, y redefine la viabilidad futura de la empresa.

La experiencia acumulada en Araya Consultores demuestra que el principal obstáculo no es la complejidad del entorno, sino la carencia de un marco doctrinario capaz de interpretar correctamente los síntomas del desequilibrio. Las empresas no colapsan por falta de talento, sino por falta de criterio estructurado. Por eso, urge reinstalar el pensamiento financiero no como un instrumento funcional, sino como una doctrina del capital: un sistema de principios que oriente la acción cuando la técnica ya no alcanza.

Desde esta perspectiva, el gobierno financiero del capital no es una función auxiliar dentro del organigrama. Es el núcleo estratégico de toda empresa que pretende escalar sin romperse. Y el gerente financiero, en tanto mediador, arquitecto y estratega, debe asumir su lugar no como un operador táctico, sino como un gobernante del poder económico. Su presencia no es decorativa. Es necesaria. Porque cuando la escala cambia, la arquitectura se tensa, y solo una doctrina firme puede sostener el edificio sin que colapse.