En el discurso empresarial contemporáneo, el foco suele estar en la innovación, el producto o la experiencia del cliente. Sin embargo, la infraestructura invisible que sostiene todo modelo de negocio —el gobierno corporativo— rara vez recibe atención estratégica. La pregunta incómoda emerge: ¿y si el verdadero valor estuviera en la forma en que se gobierna la máquina, más que en lo que produce?
El gobierno corporativo es mucho más que compliance o manuales de buen gobierno: es la arquitectura que alinea incentivos, disciplina el poder, minimiza el riesgo moral y blinda la empresa ante crisis internas o externas. A pesar de esto, la mayoría lo percibe solo como un “costo” o “requisito legal”, no como una palanca de creación y protección de valor.
¿Estamos subestimando su rol en la generación de valor sostenible, o sigue siendo —como sostiene la doctrina tradicional— solo un habilitante y no un modelo de negocio en sí mismo?
El marco doctrinario y su función
El gobierno corporativo se define como el sistema de reglas, procesos y relaciones que determina cómo se ejerce el control, se asignan responsabilidades y se alinean los intereses entre dueños, directores, ejecutivos y stakeholders. Su función es asegurar la legitimidad, la estabilidad y la equidad en la creación y distribución de valor. Esta arquitectura institucional mitiga el riesgo de agencia y crea las condiciones para operar en mercados complejos y regulados.
La doctrina ortodoxa distingue claramente entre el modelo de negocio (creación y captura de valor) y el gobierno corporativo (protección, control, aseguramiento). Sin embargo, la literatura reciente —y la evidencia de los mercados de capitales avanzados— muestra que las empresas con gobierno corporativo robusto reciben primas de valoración, acceso preferente a financiamiento y mayor resiliencia en crisis.
La conclusión parcial es que, aunque el gobierno corporativo no genera ingresos directos, su efecto sobre la capacidad de la empresa para sostener y escalar su modelo de negocio es cada vez más evidente y monetizable en los mercados sofisticados.
Evidencia empírica, comparaciones y paradojas
Casos como el de Enron, Parmalat o Wirecard demuestran que la ausencia de gobierno corporativo efectivo destruye valor de manera catastrófica, incluso en empresas con modelos de negocio sólidos y rentables. Por el contrario, firmas como Unilever, Novo Nordisk o grandes bancos globales han capitalizado una reputación de buen gobierno para acceder a mercados, reducir su costo de capital y protegerse de choques reputacionales o regulatorios.
La evidencia empírica revela que el gobierno corporativo sólido permite crear un ecosistema de confianza entre inversores, reguladores y socios estratégicos, lo que a su vez habilita la innovación, la internacionalización y el crecimiento. En algunas industrias —como la banca, el seguro o las utilities—, el gobierno corporativo es casi tan valioso como el producto mismo: su ausencia cierra puertas, su fortaleza abre oportunidades.
Sin embargo, aún en estos contextos, el gobierno corporativo no se vende directamente al cliente: su valor es indirecto, invisible para el consumidor final, pero decisivo para la sostenibilidad y la captura de valor por parte de los dueños y accionistas.
Desafíos, límites y la frontera del debate
La discusión actual en la elite directiva es si el gobierno corporativo debe ser considerado un “meta-modelo de negocio”: la arquitectura invisible que determina el éxito o el fracaso del modelo operativo explícito. Hay argumentos sólidos para esta visión: en empresas de alto riesgo, alta exposición reputacional o mercados regulados, la diferencia entre escalar y colapsar reside en la capacidad de gobernanza, no solo en la propuesta de valor.
No obstante, la paradoja persiste: el gobierno corporativo es condición necesaria, pero no suficiente. Su presencia no garantiza ingresos si la propuesta de valor es débil, ni sustituye la necesidad de ejecutar con disciplina en la operación. Es, en términos estrictos, la máquina que gobierna la máquina de monetizar: puede elevar el valor, protegerlo o destruirlo según su calidad, pero no lo produce de manera autónoma.
El desafío para directores y alta gerencia es dejar de ver el gobierno corporativo como simple “cumplimiento” y empezar a diseñarlo como “plataforma estratégica”: una fuente de ventaja, legitimidad y resiliencia, capaz de blindar la captura de valor en escenarios cada vez más inciertos.
Conclusión
El debate no es trivial: ¿es el gobierno corporativo solo una condición para operar, o es el “modelo oculto” que permite —o impide— la creación de valor real y sostenible? La frontera teórica y la evidencia muestran que su monetización es indirecta, pero cada vez más relevante y exigida por el entorno.
A medida que los mercados, inversionistas y la sociedad demandan legitimidad, trazabilidad y rendición de cuentas, la arquitectura de gobierno se convierte en un activo estratégico. Su calidad determina el acceso a oportunidades, la capacidad de escalar y la resistencia ante crisis.
Quizás la pregunta no sea si el gobierno corporativo es modelo de negocio, sino cuánto valor deja sobre la mesa una empresa que descuida —o subestima— la máquina que gobierna el resto.
Dr. Iván Araya Canelo 