El mito del diagnóstico como primer paso
En la práctica habitual de consultoría y gestión financiera, el diagnóstico suele presentarse como el inicio inevitable de cualquier proceso de mejora. Se asume que, antes de actuar, hay que “saber dónde estamos”. Sin embargo, esta lógica esconde una trampa epistemológica: diagnosticar no es solo describir, sino comparar, y toda comparación exige previamente un patrón, una arquitectura de normalidad, un destino definido.
En medicina, el diagnóstico se apoya en la idea de “cuerpo sano”: se observa el síntoma solo porque existe un modelo de funcionamiento esperado. Si ese estándar no estuviera, no habría ni enfermedad ni salud, solo diferencia. En la empresa, ocurre lo mismo: diagnosticar sin haber definido antes el destino —el modelo propio de excelencia, el propósito estratégico, la arquitectura de poder y riqueza a la que se aspira— equivale a evaluar sobre el vacío, reproduciendo comparadores ajenos y ajenos intereses.
Así, la verdadera pregunta nunca es solo “¿cómo estamos?”, sino “¿respecto a qué arquitectura, a qué horizonte, a qué narrativa de éxito me comparo?”. Solo desde el destino elegido cobra sentido la evaluación; fuera de él, el diagnóstico es apenas un ejercicio descriptivo, incapaz de movilizar a la organización hacia la autonomía o el poder financiero real.
Foucault, Nietzsche y el diagnóstico como dispositivo de poder
Foucault desarmó la supuesta neutralidad del diagnóstico mostrando cómo, en la historia, lo “normal”, lo “sano” y lo “desviado” son productos de una arquitectura de saber y poder. Lo que la psiquiatría, la medicina o la administración consideran diagnóstico es, en realidad, el resultado de un dispositivo institucional que decide qué conductas corregir, qué síntomas tratar y qué sujetos reeducar, siempre en función de proyectos sociales, económicos y políticos más amplios.
Nietzsche fue aún más radical: ningún diagnóstico está libre de perspectiva, de interés ni de voluntad de poder. Todo diagnóstico afirma valores, impone juicios, interpreta desde una posición de fuerza o de deseo. Por eso, tanto en la salud mental como en la vida financiera, el diagnóstico nunca es el primer paso, sino una etapa subordinada a la elección del sentido, la arquitectura del valor y la perspectiva que se decide adoptar.
Llevado a la gestión financiera, esto obliga a desconfiar de los diagnósticos “neutros” y los benchmarks universales. Antes de medir, hay que preguntar: ¿qué arquitectura de normalidad se está reproduciendo? ¿De quién es el interés detrás de ese patrón de comparación? ¿Estamos gobernando según nuestras propias reglas, o solo replicando los estándares de bancos, reguladores o modas sectoriales?
Gubernamentalidad, tecnologías de sí y el arte de compararse
La gubernamentalidad es la forma moderna en que el poder se ejerce, no solo desde fuera. Se ejerce a través de normas, estándares y expectativas. Las propias personas y organizaciones adoptan y reproducen estas normas y estándares, muchas veces creyendo que son parte de su propia identidad. En vez de imponer reglas externas, el sistema logra que los sujetos se autogobiernen. Los sujetos adaptan sus prácticas para cumplir con patrones reconocidos por la industria y el mercado.
En la empresa, esto se observa cuando los directorios y gerentes persiguen ratios o benchmarks impuestos por la banca, los reguladores o la industria, no solo por convicción interna, sino para “señalizar” al mercado y acceder a financiamiento, reputación o contratos estratégicos. Cumplir esos estándares puede ser necesario para demostrar solidez y profesionalismo, pero la verdadera autonomía surge cuando esa señalización es consciente y subordinada a una estrategia propia. No se trata de rechazar el juego, sino de usarlo a favor del destino y el diseño que la empresa ha elegido.
Las “tecnologías de sí” son esos saberes, rutinas y mecanismos que cada directivo y cada empresa adoptan para examinarse, corregirse y orientarse según modelos externos. El desafío estratégico, entonces, es romper ese automatismo y usar el diagnóstico como herramienta de autogobierno: decidir con claridad cuál es el destino que se busca, cuál el patrón de excelencia propio, qué arquitectura de poder y de riqueza se quiere construir.
Solo entonces, el diagnóstico deja de ser un rito vacío y se convierte en acto emancipador: el punto de partida no es el diagnóstico en sí, sino la definición deliberada del destino, la arquitectura y la narrativa con la que la organización decide medirse y gobernar su propio proceso de creación de valor.
Metodología recomendada: del destino elegido al diagnóstico estratégico
En mi enfoque, la gestión financiera de alto nivel parte de una premisa ineludible: no se diagnostica en el vacío. El primer acto de gobierno es definir, con absoluta claridad, el destino al que la empresa aspira llegar. Ese destino no es un eslogan, ni una consigna motivacional, sino una arquitectura concreta de poder, riqueza y posición en el mercado. Todo lo demás deriva de esa definición.
Solo entonces tiene sentido preguntar: ¿dispongo de los recursos, competencias y habilidades para alcanzar ese destino? No basta con inventariar capacidades; es imprescindible medir con honestidad —y sin complacencia— la distancia real entre el estado actual y el horizonte deseado. Aquí la clave es contar con metodologías rigurosas, sistemas de alerta y marcos de comparación que hagan visible la verdad de nuestras falencias y fortalezas, sin adornos ni autoengaños.
Este proceso exige tensionar la estrategia frente al entorno: ¿qué debilidades pueden explotar mis competidores? ¿Cuáles oportunidades del mercado desafían mis límites actuales? ¿Cómo convierto mis fortalezas en ventaja sostenible y mis amenazas en oportunidades para elevar la arquitectura del negocio? Así, el diagnóstico deja de ser un ritual pasivo y se convierte en un ejercicio activo de gobierno: comparar solo cobra sentido cuando responde al destino que yo —como dueño, director o arquitecto del capital— he elegido deliberada y cuantitativamente.
¿Quién diseña tu patrón de comparación?
La mayoría de las empresas han convertido el diagnóstico en un ritual obligatorio, pero rara vez se preguntan quién diseñó la vara con la que miden su desempeño, su normalidad o su salud financiera. ¿Desde qué arquitectura de poder están comparando? ¿Quién se beneficia de ese patrón de excelencia? El verdadero acto estratégico no es solo medir, sino decidir quién tiene el derecho a construir la referencia, el destino y el relato de éxito.
¿Su diagnóstico es una herramienta de autogobierno y diferenciación, o es apenas la repetición de las normas que otros impusieron? Atrévase a interrogar los límites y a diseñar su propia arquitectura de valor. La autonomía financiera no se conquista siguiendo un protocolo externo, sino creando y gobernando el propio modelo de comparación.
En definitiva, la pregunta no es “¿cuál es mi diagnóstico?”, sino “¿respecto a qué modelo —y para qué propósito— estoy dispuesto a compararme?”. Solo desde esa reflexión emerge un verdadero gobierno financiero capaz de trascender la rutina y la disciplina de lo normal.
Dr. Iván Araya Canelo 