Los falsos profetas del management: cuando la fe reemplaza el método

I. El fenómeno del gurú

La figura del gurú empresarial nace del agotamiento de los métodos clásicos de dirección. En medio del ruido de los mercados, los ejecutivos buscan certezas simples, frases que resuman la complejidad de un mundo incierto. Así emergen los predicadores del management: académicos, consultores o exdirectivos que empaquetan conceptos atractivos, fáciles de consumir y difíciles de refutar. Su éxito no proviene del rigor empírico, sino de su capacidad para articular esperanza bajo apariencia de método.

Estos “maestros del cambio” confunden el carisma con la validez científica. Las empresas los siguen no porque comprueben sus resultados, sino porque al escucharlos sienten alivio frente al caos. La promesa de control sustituye la disciplina del análisis, y la narrativa se impone sobre la evidencia. De esta forma, los directorios comienzan a gestionar emociones más que flujos, inspiraciones más que estrategias, convicciones más que modelos.

El gurú no vende conocimiento, vende tranquilidad simbólica. Y ese intercambio es peligroso: porque cada vez que una organización reemplaza la verificación por la fascinación, abdica de su racionalidad financiera. La consecuencia no es solo un error metodológico, es un acto de fe que transforma la gestión en culto.

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II. El costo de la ilusión

Los casos de fracaso derivados de estas modas gerenciales son abundantes. La reingeniería, el empowerment o las metodologías ágiles, malentendidas han destruido valor bajo la bandera de la innovación. Se confunde la velocidad con la eficacia, la retórica del cambio con la transformación real. Los resultados financieros se deterioran mientras los directivos celebran el entusiasmo que el gurú supo despertar. La ilusión de mejora sustituye a la mejora misma.

El problema no está en la idea, sino en su adopción acrítica. El pensamiento dogmático traslada la carga de la prueba del método al mensajero: si el gurú lo dice, debe funcionar. Así se diluye la exigencia de contrastación empírica y se debilita la arquitectura del control interno. Las empresas terminan operando en una especie de fe corporativa donde los KPIs se interpretan como testimonios de salvación, no como instrumentos de gobierno financiero.

El costo no siempre se mide en pérdidas contables, sino en deterioro de juicio. Cuando el directorio confunde inspiración con estrategia, la caja termina subordinada al relato. Y ese desplazamiento es, en sí mismo, una forma de crisis.

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III. El llamado al directorio

Gobernar el capital exige algo más que entusiasmo o lectura rápida. Supone someter cada idea a prueba de consistencia lógica, evidencia verificable y coherencia estratégica. Los directores deben distinguir entre los discursos que seducen y los que estructuran. Un concepto solo tiene valor si fortalece el ciclo de conversión del efectivo y preserva la correspondencia entre activos y pasivos. La racionalidad financiera no se declama: se demuestra en caja.

La moda gerencial se combate con método. El rigor reemplaza al carisma, la arquitectura financiera reemplaza a la prédica. La tarea del directorio no es seguir a los gurús, sino construir criterio doctrinario propio. Las empresas que sobreviven son las que convierten la curiosidad en contraste, y el aprendizaje en gobierno.

En este contexto, la invitación es clara: abandonar el fetichismo de la tendencia y recuperar la disciplina del gobierno financiero del capital. Porque la diferencia entre una organización inspirada y una empresa gobernada está en el lugar donde se decide el valor: en la caja, no en la conferencia.