Por una teoría política del gerente financiero
I. El gerente financiero como administrador del conflicto económico
En el interior de toda organización económicamente activa existe una tensión constante: múltiples actores compiten por un flujo de dinero limitado, intentando maximizar su parte dentro de un sistema que no puede satisfacerlos a todos simultáneamente. Esta tensión no se resuelve con técnicas contables ni con fórmulas de eficiencia; se resuelve con poder. En ese escenario, la figura del gerente financiero no debe ser comprendida como un técnico, sino como un mediador político entre intereses heterogéneos y, muchas veces, irreconciliables. Es él quien sostiene el equilibrio —definido o esperado— sin ceder a la presión de ninguna de las partes sin una evaluación estructural del impacto sobre el sistema.
Este rol ha sido diluido en los discursos actuales, que tienden a reducir la función financiera a métricas, dashboards o análisis presupuestarios, o en casos más extremos, a conseguir y explicar determinado EBITDA. Sin embargo, el gerente financiero es el único ejecutivo que debe tomar decisiones distributivas con efectos sistémicos: decir a quién se paga primero, a quién se posterga, qué inversión se retiene y qué dividendo se restringe. Cada una de esas decisiones modifica la correlación de fuerzas entre trabajadores, proveedores, bancos, dueños y clientes. Su autoridad no proviene de su especialidad técnica, sino de su capacidad de gobernar el flujo de dinero, protegiendo el equilibrio general, incluso contra la voluntad de los actores particulares.
Comprender la naturaleza de esa función política requiere diferenciar con precisión las reglas que rigen el ciclo operativo, las tácticas adaptativas que se ejecutan dentro de él, y las verdaderas decisiones estratégicas que afectan la estructura de poder en la empresa. Sin esa distinción, se confunde el gobierno con la gestión, y se oculta la naturaleza política del dinero.
II. Reglas, tácticas y estrategia: tres niveles, tres lógicas
El ciclo operativo de una empresa está regulado por reglas técnicas inquebrantables: cobrar lo más pronto posible, pagar lo más tarde posible, mantener los inventarios en proporción razonable al volumen de salida, las inversiones de corto plazo se financian con corto plazo y las inversiones de largo se financian con largo. Estas reglas no son decisiones; son condiciones de sustentabilidad básicas, se sitúan en los fundamentos de la administración del dinero, nada más. Incumplirlas no implica cometer un error, implica descomponer la base que sostiene la continuidad financiera, sobre todo ante el crecimiento del negocio. Por eso, su respeto no depende de la voluntad del gerente, sino de su función estructural. Las reglas son el suelo firme donde debe construirse todo.
Por encima de estas reglas, se despliegan las tácticas: medidas operativas adaptativas que permiten enfrentar circunstancias cambiantes del entorno y el flujo de caja. El factoring, la renegociación de plazos con proveedores, la gestión intensiva de cobranzas, o el ajuste del ciclo de conversión del efectivo, son ejemplos claros. Pero todas estas acciones son respuestas dentro de un marco. Son maniobras, no transformaciones. El error doctrinario más frecuente consiste en llamar estrategia a estas adaptaciones, desdibujando la frontera entre gestión y gobierno, lo que limita la función real del gerente de finanzas.
La estrategia financiera, en cambio, opera sobre decisiones que modifican la arquitectura del poder económico, sobre todo cuando cambia la escala del negocio: cómo se financia el crecimiento, cómo se preserva la caja en procesos de expansión, cómo se adquiere una empresa sin quebrar la liquidez, cómo se distribuyen utilidades sin tensar los fondos permanentes. Allí se juega la política de la finanza: cuando las decisiones ya no administran lo dado, sino que redibujan el sistema abriendo nuevas cajas de decisión. Esa distinción es la que permite elevar la discusión hacia el plano estratégico, lidiando siempre, con los conflictos de interés de los diferentes agentes.
III. La disciplina financiera como gobierno del sujeto
Este gerente, actor político del conflicto, no opera desde un exterior neutral. Su acción está condicionada por lo que Michel Foucault denominó técnicas de disciplinamiento: dispositivos que configuran no solo su conducta, sino su forma de pensarse a sí mismo dentro del sistema. El gerente de finanzas no administra únicamente recursos; se administra a sí mismo como sujeto económico situado, constreñido por reglas externas que ha internalizado como norma.
En su conferencia “El sujeto y el poder”, Foucault describe cómo el poder moderno actúa no desde la represión directa sobre los cuerpos, sino desde la regulación del comportamiento mediante prácticas normalizadoras, como un pastoreo técnico sobre el sujeto. El gerente financiero encarna este principio: vigila su caja, su estructura de deuda, su calendario de pagos, no porque alguien se lo imponga, sino porque ha asumido que su legitimidad se define por esa coherencia interna. El flujo no solo circula fuera de él: lo atraviesa. El gobierno financiero del capital no es una operación externa; es un gobierno sobre sí mismo.
Pero esa autodisciplina, necesaria para sostener el equilibrio, no elimina la dimensión política de su función. Al contrario, la intensifica. Porque al ejercer sobre sí la vigilancia del sistema, el gerente financiero representa, en su cuerpo subjetivo, la tensión estructural del capital. Su disciplina no niega su poder: lo organiza, lo ordena, lo proyecta, lo sitúa. Desde esa tensión surge la estrategia.
IV. Estrategia financiera: reconfigurar sin romper
Una estrategia financiera no se mide por su impacto inmediato en los estados financieros, sino por su capacidad de reorganizar relaciones de poder sin violar el equilibrio definido o esperado. El arte no está en maximizar la rentabilidad, sino en evitar que la búsqueda de rentabilidad destruya la caja, el patrimonio, o la viabilidad de los compromisos futuros. Estrategia es decidir cuándo crecer y cuándo consolidar, cuándo endeudarse y cuándo capitalizar, cuándo distribuir y cuándo retener.
En el texto La dicotomía del ejecutivo entre incentivos y desempeño, se plantea que muchos líderes terminan operando para cumplir indicadores antes que para sostener la viabilidad estructural. Esta observación cobra especial importancia en el plano financiero, donde cada decisión tiene consecuencias a múltiples bandas. Una estrategia auténtica no responde a la presión de los KPI, sino a una comprensión profunda del sistema de fuerzas que se está gobernando desde el ahora hasta el próximo futuro: La meta.
El gerente financiero que opera estratégicamente no improvisa. Construye, con paciencia y juicio, una arquitectura donde el conflicto puede sostenerse sin estallar. Y esa arquitectura no es contable: es doctrinaria acerca de la sostenibilidad del capital. Por eso, el lenguaje financiero tradicional, basado en tasas y porcentajes, no basta. Lo que se necesita es una gramática del poder económico que de trazabilidad o coherencia al comportamiento dentro de la organización que apunta a una meta.
V. Conclusión: una teoría política para el gobierno del capital
El gerente financiero no es un ejecutor. Es un mediador estructural, un sujeto político que actúa en nombre del equilibrio sistémico. Su tarea no es agradar ni complacer, sino mantener el orden bajo presión. Las herramientas que utiliza —reglas, tácticas, proyecciones— son necesarias, pero no suficientes. Sin una teoría política del capital, cada acción financiera corre el riesgo de convertirse en una técnica vacía, incapaz de gobernar el conflicto real.
La estrategia financiera comienza cuando el gerente entiende que no administra recursos, sino relaciones de poder. Y que su legitimidad no se juega en la precisión de un ratio, sino en la capacidad de sostener el sistema sin romper su arquitectura. Por eso, la verdadera estrategia es política, o no es. Y por eso, el gerente financiero, cuando ejerce su rol con conciencia doctrinaria, no solo gobierna la empresa: gobierna el capital.
Si este tema da sentido a la marcha de tu organización o gestión, escríbeme para ampliar esta discusión empresarial.
Dr. Iván Araya Canelo 