Epistemología y Administración. Parte 3

La discusión acerca de las escuelas de la administración se inicia con la comprensión de lo que es una organización. Para definirla, se tomará como base, las reflexiones de Weber (2014 [1922]) [1] acerca de la organización. Dice:

para la subsistencia continuada de la subordinación afectiva de los dominados es de suma importancia, en todas las relaciones de dominación, el hecho, ante todo, de la persistencia del cuadro administrativo y de su actuación ininterrumpida en el sentido de la ejecución de las órdenes, así como la coacción (directa o indirecta) para el acatamiento de las mismas. El aseguramiento de esta conducta realizadora de la dominación es lo que se entiende con la expresión de «organización»” (p. 1393).

Aunque Robbins (2004) define organización como “la unidad social coordinada conscientemente, compuesta de dos o más personas que funciona más o menos continuamente para alcanzar una o varias metas comunes” (p.671). Por otra parte, Dávila, (2001) la define como “organismos sociales, orientados al logro de objetivos, con una división dada del trabajo” (p.5). Para Barnard (George & Álvarez, 2005) la organización es “un sistema de actividades conscientemente coordinadas necesarias para que el individuo pueda superar sus limitaciones biológicas, físicas y sociales” (p.137). Estas definiciones no incorporan la idea de dominación. Sin embargo, Mintberg (2012 [1979]) al referirse a la escuela de pensamiento de Fayol, señala que el aporte de sus investigaciones se centraron en los conceptos de: unidad de mando, escala de mando y ámbito de control, dando con esto, acento a lo que Weber llamaba el cuadro administrativo, es decir, aquellos, cuya función es mantener el estado de dominación en la organización. De igual manera, Mintzberg (2012 [1979]pp.330-340) dedica un capítulo a los asuntos relativos al poder, presentando tres hipótesis, a saber:

  1. Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizada resultará su estructura.
  2. Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas.
  3. La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) a pesar de que esta sea, en ciertas ocasiones, inadecuada.

De igual forma, Stoner, Freeman, & Gilbert (1996) discuten sobre el poder y la distribución de la autoridad, señalando que la estructura organizacional da un diseño de relaciones, las cuales aseguran estabilidad, lógica y claridad para que los gerentes (cuadro administrativo) y los empleados puedan trabajar sobre la base de las metas organizacionales. George & Álvarez (2005) al efectuar un recuento de los factores claves de las diferentes escuelas de la administración, concluyen que una de las fuentes de tensión y conflicto en la organización, es el poder. Estos investigadores señalan que si las órdenes no son obedecidas, “entonces los medios de poder deben imponer sanciones a los infractores, lo que también puede ser fuente de conflicto” (p.152). Esta perspectiva, es abordada por la escuela del estructuralismo, la que busca explicar la interacción entre organizaciones, usuarios y medio ambiente, sobre la base de la estructura del poder, donde se analiza la penalización de aquellas conductas que van en contra de los objetivos trazados (George & Álvarez, 2005).

Con lo anterior, Weber (2014 [1922]) ahonda en una mejor explicación respecto a la idea de dominación, lo cual permite correlacionarla con las definiciones anteriores, y en general, con las perspectivas de la administración como herramienta de poder, al decir:

al lado de otras numerosas formas posibles nos representamos dos tipos radicalmente opuestos de dominación. Por una parte, la dominación mediante una constelación de intereses (especialmente mediante situaciones de monopolio); por otra, mediante la autoridad (poder de mando y deber de obediencia). El tipo más puro de la primera forma es el dominio monopolizador de un mercado. El tipo más puro de la última forma es el poder ejercido por el padre de familia, por el funcionario o por el principe. […] se basa en el hecho de recurrir al deber de obediencia con absoluta independencia de toda suerte de motivos e intereses” (p.1073).

Siguiendo la perspectiva de Merton (2002 [1949]) acerca de la influencia de Weber en las ciencias sociales, se aprecia en Robbins (2004) un conjunto de definiciones weberianas al momento de tratar los temas relativos al comportamiento organizacional, haciendo referencia implícita a los tipos puros de dominación legítima, planteadas por el sociólogo alemán. Por tanto, no  es de extrañar encontrar diferentes formas de dominación en las diferentes escuelas de la administración. Como ejemplo de esto,  George & Álvarez (2005) aduciendo a Chester Barnard, perteneciente a la Escuela del Comportamiento, dicen que: “de todas maneras Badnard hizo énfasis repetidamente sobre el individuo y su importancia como factor estratégico que debe ser inducido a cooperar” (p.137).

Mintzberg (2012 [1979]) también reconoce esta condición en las cuatro tradiciones de la administración. No obstante, señala que “la mayor parte de las obras contemporáneas no consiguen relacionar la descripción de la estructura con la del funcionamiento de la organización” (p.37). Según su análisis, esta dificultad radica en el uso de encuestas sobre los directivos y no en el estudio de su comportamiento real, o bien, elaborando marcos normativos generales, tomando “medidas abstractas en una gama de organizaciones demasiado diversas” (p.37), agrega además, que las investigaciones carecen de un contexto, ya sea, para el tipo de organización y la parte de la misma a la cual es aplicable, como también, las relaciones entre estructura y el funcionamiento de la organización.

Con todo, es posible inferir que las escuelas presentan dos componentes básicos, por un lado el cuadro de mando, representado en la literatura por los administradores; por otro lado está el funcionamiento de la organización o estructura. Lo cual se analizan de manera pormenorizada.

  1. Los administradores

Para Robbins (2004) “los administradores hacen cosas a través de otras personas” (p.4). Destaca este autor que la idea de administrador, es un concepto aplicado generalmente en las organizaciones sin fines de lucro, a los que también se les conoce como gerentes o directores. Ellos son responsables de lograr las metas y que las actividades de los demás se realicen. Destaca, además, cuatro funciones de los administradores, a saber: la planeación, la organización, la dirección y el control.

La discusión acerca de la importancia del administrador es un tema abordado por una amplia variedad de autores. Por ejemplo, se presentan, abreviadamente, las explicaciones  del economista Frank Knight (1921) y del abogado-economista Ronald Coase (1937).

Según Knight (1921) la variable clave para dividir las ocupaciones dentro de una empresa es la incertidumbre, la cual establece varias relaciones, entre ellas: la confianza y la adaptabilidad; el desarrollo de un sistema salarial; y el contrato que vela entre la relación poder-garantías y la responsabilidad-control.

La incertidumbre obliga al empresario a buscar profesionales con capacidades de adaptación; capacidad para mitigar y prevenir eventos adversos; capacidad de gobernar y aplicar control y dirección sobre el equipo de trabajo; y confianza respecto a su buen juicio ante eventos riesgosos[2]. Sin embargo, para que esto ocurra, el profesional deberá contar con cierto poder y recibir ciertas garantías para lograr los objetivos a los cuales se ha comprometido; por otra parte, el empresario buscará asegurar que dichos actos se realicen en un contexto de responsabilidad y control. La relación de este trabajador y el empresario se llevará a cabo mediante un contrato.

Las perspectivas de incertidumbre y contrato (Knight. 1921), son consideradas por Coase (1937, p.568-569) para explicar dos puntos: Primero, indica que, al existir incertidumbre, el administrador carece de condiciones de planificación mecánica de la producción y la trivial asignación de recursos. Por el contrario, la incertidumbre, obliga a este administrador a utilizar activamente, su buen juicio y razonamiento para planificar y ejecutar los niveles de producción que se definen. Es decir, existe en la empresa una actividad que es producir “buen juicio” y su remuneración es diferente a la actividad de producir bienes y servicios. “La existencia de esta actividad es el resultado directo de la incertidumbre” (p.568); Segundo, explica porqué la empresa es más eficiente que el mercado, ya que las funciones del contratista o ejecutante, no están bajo el control del empleador o contratante, sino más bien, que dichas labores están bajo el arbitrio de los esfuerzos que realice el propio contratista o ejecutante en virtud de los fines para los cuales fue contratado. Coase indica que la característica de la actividad del “buen juicio” recae sobre personas que en virtud de su función, deben estar libre de las limitaciones que caracterizan a las personas que están en la producción misma, pues en estas condiciones los costos de contratación son menores a los costos de transacción[3]. Coase busca distinguir la labor del empleador y el empleado, para esto cita a Batt que dice: “Lo que distingue a un agente de un sirviente no es la ausencia o presencia de un salario fijo o sólo el pago de comisiones de negocios hechos, sino la libertad con la que un agente puede llevar a cabo su empleo” (p.572).

Otras perspectivas de este asunto, la ofrecen los autores George & Álvarez (2005), los que señalan a Taylor como el instaurador del control de desperdicios, estimulando a los administradores a ser más efectivos. Robbins (2004) agrupa en tres categoría los diez papeles que Minzberg [4] le asocia al administrador, a saber:

  1. Relaciones interpersonales, donde descansan tres papeles:
    1. Figura de autoridad. Realiza deberes legales o sociales
    2. Líder. Motiva y dirige a los empleados
  • Enlace. Crea redes externas para obtener información
  1. Informativo, donde descansan tres papales:
    1. Monitor. Atrae y agrupa la información interna y externa
    2. Difundidor. Una vez que monitorea la información, la distrubuye a los grupos de interés.
  • Vocero. Transmite información al exterior sobre los planes, normas, acciones y resultados de la organización.
  1. Toma de decisiones, donde descansan cuatro papeles:
    1. Emprendedor. Busca en la organización y su entorno oportunidades y emprende proyectos para realizar cambios.
    2. Prefecto. Responsable de las acciones correctivas cuando la organización enfrenta alteraciones importantes e inesperadas.
  • Distribuidor de recursos. Toma o aprueba decisiones importantes en la organización.
  1. Negociador: Responsable de representar a la organización en negociaciones importantes.

Continuando con las investigaciones de Robbins (2004), referencia a R.L. Katz[5], quien definió tres habilidades del administrador: técnicas, humanas y conceptuales. Las habilidades técnicas, hacen referencia a la capacidad de aplicar conocimientos especializados y experiencia relevante en labores directivas; En cuanto a las habilidades humanas, el administrador debe demostrar capacidades de buen trato con los demás, ya sea, en saber escuchar, comprender las necesidades del otro, saber resolver conflictos entre las personas. Además, deben saber comunicar, motivar y delegar; Finalmente, las habilidades conceptuales sirven a los administradores a detectar los problemas y ofrecer soluciones reales. Estas habilidades se centran en las capacidades del administrador para procesar e interpretar lógicamente la información.

Con estos antecedentes, es posible señalar que el administrador es el responsable de articular los recursos disponibles al interior de la empresa, y también, es el vaso comunicante con el medio que lo rodea. Ambos aspectos necesarios para lograr los objetivos. Se espera del administrador, un profesional que es capaz de templar conocimiento técnico y experiencia con el entorno; además, de cultivar habilidades para situarse en sus subalternos y demostrar capacidad de gobernación ante toda circunstancia. Se valora del administrador, la capacidad de organizar los recursos humanos y materiales, para alcanzar los objetivos.

Aunque los diferentes estudiosos de la administración presentados en este trabajo, nunca indican con la suficiente fuerza que la administración debe ser autoritaria y celosa con el éxito de lo el administrador ha prometido a los dueños del capital. En este sentido, es fundamental el liderazgo del administrador, de modo que lo planeado sea cumplido (Weber, 2014 [1922]). En esta propuesta, se presentan algunas reflexiones de Maquiavelo (2008 [1531]) en el siguiente análisis:

  1. Debéis saber, pues, que hay dos formas de combatir: con las leyes y con la fuerza. La primera es propia del hombre, la segunda de los animales; pero puesto que muchas veces la primera no es suficiente, conviene recurrir a la segunda. Por tanto, el principe debe saber hacer buen uso tanto del animal como del hombre” (p.125).
  2. Por consiguiente, puesto que el príncipe necesita saber utilizar provechosamente al animal, tiene que elegir de entre todos los animales al zorro y al león, porque el león no se sabe defender de las redes, y el zorro no se puede defender de los lobos. Así pues, hay que ser un zorro para conocer las trampas, y un león para amedrentar a los lobos. Los que sólo se basan en el león no entienden de política”. (p.126)
  3. Esto da pie a una discusión: si es mejor ser amado que temido o a la inversa. La respuesta es que ambas cosas son deseables, pero puesto que son difíciles de conciliar, en el caso de que haya que prescindir de una de las dos, es más seguro ser temido que ser amado. Porque, en general, se puede afirmar que los hombres son ingratos, inconstantes, falsos y fingidores, cobardes ante el peligro y ávidos de riqueza[6] y mientras los beneficies, son todos tuyos: te ofrecen su sangre, sus bienes y sus hijos, como antes dije, cuando la necesidad está lejos; pero cuando la necesidad se acerca, te dan la espalda, así que el príncipe que haya confiado por completo de sus palabras y no disponga de otra de defensa, se hundirá” (p.122).
  4. A los hombres les da menos miedo atacar a uno que se hace amar que a uno que se hace temer”(p.122).
  5. el principe debe hacerse temer de manera que, si no consigue el amor del pueblo, por lo menos evite su odio, porque puede perfectamente ser temido sin ser odiado al mismo tiempo” (p.123).
  6. Porque es inevitable que un hombre que quiera hacer en todas partes profesión de bueno se hunda entre tantos que no lo son. Por eso es necesario que un principe que se quiera mantener aprenda a no ser bueno, y a utilizar esa capacidad según la necesidad” (p.116).

En resumen, el administrador no es solo la persona responsable de, mediante determinada organización, alcanzar los objetivos trazados, sino que además, debe mostrar otras actuaciones, a saber, aquellas a fines a la actividad política de la empresa. Esto no es una distinción novedosa, ya Weber (2014 [1922]) había dicho que la administración es una actividad que se realiza mediante el cuadro administrativo, el cual debía hacer cumplir las órdenes a un conjunto de personas, las cuales deben someterse a ciertos lineamientos reglamentarios, que impone el administrador. Por otra parte, las expresiones de Maquiavelo no vienen a entintar estas perspectivas, más bien, a incorporar cierta dosis de posibilidades actitudinales del administrador, en torno a los riesgo que debe atravesar este en sus funciones, y las recomendaciones para que llegue al final del camino. Por tanto, la administración es una actividad de cierto sometimiento, en tanto, cierto tipo de organización, de modo de alcanzar los fines que se han definido. Donde el administrador juega un papel central, que en virtud de sus conocimientos técnicos, habilidad humanas o políticas, hará que la empresa sea eficiente y eficaz.

  1. La organización o estructura

El diseño organizacional tiene un efecto sobre las actitudes y comportamiento de las personas (Robbins, 2004). Por otra parte, Mintzberg (2012 [1979]) plantea que toda organización está compuesta de: división del trabajo y coordinación. Advierte que la coordinación presenta habitualmente mayor dificultad, “por el hecho de implicar más medios, que podríamos denominar mecanismos de coordinación” (p.27). Este hecho también afecta a la comunicación y al control. Destaca, este teórico del management, que la idea de coordinación y la de control se constituyen en el mismo principio, es decir, para comprender el grado de éxito de la coordinación debe existir control de las actividades coordinadas. Al respecto, Stoner, et al. (1996) señala dentro de las cuatro piedras angulares consideradas por gerentes al momento de decidir acerca del diseño de la organización, está la coordinación. No mencionan el control, ya que lo consideran un elemento integrado a la coordinación[7]. La coordinación es entendida como la función que “integra las actividades de partes independientes de una organización con objeto de alcanzar las metas de la organización” Stoner, et al. (1996, p.351). Con todo, Mintzberg (2012 [1979]) indica que existen cinco mecanismos de control, los cuales son fundamentales de la estructura, a saber:

  1. Adaptación mutua.
  2. Supervisión directa.
  3. Normalización de los procesos de trabajo.
  4. Normalización de los resultados del trabajo.
  5. Normalización de las habilidades del trabajador.

Cuando la empresa inicia su puesta en marcha, también se inician “oleadas de decisiones de coordinación y de excepción que alcanza todos los confines de la organización” (Mintzberg (2012 [1979]), p.91). Para hacer confluir estas fuerzas se requiere el control y la coordinación. El cuerpo de gerentes deberá alinear los recursos apuntando al fin buscado.

La pregunta que surge a partir de lo expuesto, es ¿por qué algunos cuadros administrativos logran mejores resultados que otros?

Con todo, puede indicarse que las diferentes tradiciones de la administración hacen énfasis, de diferentes maneras, en las actividades de mando y la importancia de una adecuada ejecución. El responsable de estos procesos es el administrador, quien debe diseñar razonablemente el tipo de organización. Mintzberg (2012 [1979]) señalaba que estos diseños no son siempre los más adecuados, ya que, en ocasiones los administradores se veían influenciados por las modas existentes en la disciplina.

Las diferentes tradiciones de la administración han ido estilizando la importancia del administrador y el diseño organizacional, lo que ha permitido el desarrollo de nuevos enfoques centrados en estas dos variables. Por tanto, es posible afirmar que el éxito, al menos en teoría, es una relación entre el administrador y el diseño organizacional, sobre la base del control y la coordinación (Mitzberg, 2012 [1979]).

[1] La pregunta es: ¿Por qué comenzar con este autor? Al respecto Merton (2002 [1949]) dice: “Todos somos herederos residuales de […] Weber, cuyos trabajos proporcionan ideas a seguir, ejemplifican tácticas de teorización, aportan modelos para saber seleccionar los problemas, y nos instruyen a plantear cuestiones teóricas que se desarrollan a partir de las de ellos” (p.87).

[2] Cf. p.122

[3] Coase infiere que “Al parecer existe un costo asociado al uso del mecanismo de precio”. Uno de esos costos sería el de negociación y cierre de contratos para cada transacción realizada en el mercado. Este costo disminuye de manera importante al existir una empresa, puesto que, al contratar un factor dada una remuneración, no será necesario firmar cada vez que al factor se le asigne una nueva tarea. Por tanto, es mediante un contrato que se fijan los límites de obediencia a las instrucciones dadas por el empresario. De igual modo, la empresa no elimina la idea que persigue un contrato dentro de la actividad económica y sus transacciones, pero sí disminuye el número de ellos. Si las transacciones suscitadas en la empresa enfrentan menores costos contractuales que los que se establecen en el mercado, ¿Podría significar que el empresario es más eficiente, no solo en la asignación de recursos, sino que también, más eficiente en los costos de contratación de esos recursos? Esta conclusión de Coase es vital, puesto que implica que el empresario puede encontrar factores de producción a un menor costo respecto a los costos de transacción del mercado (p.561-563).

[4] En su obra: The Nature of Managerial Work, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1973.

[5] En su obra: “Skills of an Effective Administrator”, en Harvard Business Week, septiembre-octubre de 1974, pp.90-102.

[6] Al respecto Napoleón Bonaparte reflexiona sobre lo dicho por Maquiavelo: “Cuenta con ello” (p.191).

[7] Dice textual: “los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar: 1) Dividir la carga de trabajo […]. 2) Combinar las tareas en forma lógica y eficiente […]. 3)Especificar quién depende de quién en la organización […]. 4)Establecer mecanismos para integrar las actividades […]. Este proceso se conoce como coordinación” (p.345).

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